Archiv weiterer Beiträge: |
Kundenorientierung
und |
Betriebsnachfolge & Basel II | ||
Dilettantische Führung | Glaubwürdige Führung | Führung und Transparenz | |
Führung und Kundenorientierung | Managementfehler | Führungsqualitäten | Das Trennungsgespräch |
Die richtige Unternehmensorganisation - wo bleibt der Kunde? |
Zwei Erkenntnisse sind unter einen Hut zu bringen:
Es
gibt drei Segmente von Beteiligten, die Interesse am Unternehmen haben: Kunden,
Anteilseigner und Mitarbeiter. Unsere langjährige Berufs- und Beratungstätigkeit
lehrt uns schmerzlich, dass nur in der Theorie allen Drei in annähernd
ausgewogener Weise gerecht entsprochen werden kann. Diese natürlichen
Zielkonflikte in diesem "magischen Dreieck" haben unterschiedliche
Konsequenzen für die Organisation:
a) Mitarbeiterorientierung
Den Bedürfnissen der Mitarbeiter Priorität einzuräumen bedeutet,
die Interessen der Mitarbeiter zum Maß aller Dinge zu machen, mit der
Gefahr, dass das Unternehmen sich hauptsächlich mit seinen eigenen Angelegenheiten
befasst. Daraus entsteht die Konsequenz: Das Unternehmen organisiert sich
von innen nach aussen - und verliert die Kundensicht.
b) Orientierung nach dem Betriebsergebnis
Gibt man den kurzfristigen Erwartungen der Anteilseigner Vorrang, dann erleben
Kunden und Mitarbeiter nachrangige Bedeutung. Solche Konzepte können
schnell an die Substanz gehen - und stehen nicht im Lichte von "Sustainability",
der Nachhaltigkeit des Handelns.
c) Kundenorientierung
Wer den Kunden Priorität einräumt, organisiert das Unternehmen bzw.
die Organisation konsequenterweise in Form einer Prozesskette. Ausgangspunkt
aller Handlungen ist immer der Kunde. Daraus wird die Strategie abgeleitet,
dann die Ziele und die Maßnahmen. Es wird also von aussen nach innen
gedacht und organisiert. Jeder Schritt in dieser Prozesskette muss durch einen
produktiven Mehrwert legitimiert werden.
Das hat auch Auswirkung auf die Mitarbeiterführung: Mitarbeiter und Vorgesetzte
erkennen sich gegenseitig als Kunden und als Lieferanten. Gerade diese Vorgesetzte,
die diese "Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung" nicht nur lehren,
sondern auch leben, weisen überdurchschnittliche Ertragssituationen aus.
Konsequenz des Modells der Kundenorientierung:
Kurzfristige Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Anteilseigner werden
immer wieder gegenüber der Kundenorientierung nachrangig sein. Aber es
gibt ein gemeinsames Ziel: die Sicherung der Existenz des Unternehmens.
vgl. auch: Klaus Doppler und Christoph Lautenbach: Change Management.
Den Unternehmenswandel gestalten. 1997: Frankfurt am Main, Campus.
nach
oben zum Archiv
zurück
zum aktuellen Beitrag
> Zur Startseite